Pour des PME performantes à l’ère du numérique

«Les modèles de direction traditionnels ont fait leur temps», déclare Robert Schiller, auteur et mentor en affaires. Dans la présente interview, cet économiste d'entreprise et directeur expérimenté de PME nous parle de l'orientation que doivent suivre les entreprises dans le monde du travail numérique 4,0 si elles veulent avoir durablement du succès dans un environnement en pleine transformation.

Dans votre ouvrage «Heute Chef – morgen agil» («Chef aujourd’hui, plurivalent demain»), vous constatez et prônez une révolution conceptuelle. A notre époque de transition numérique, où se situe ce changement?

Robert Schiller: La remise en question commence par la culture d’entreprise et la compréhension du leadership. Les entreprises performantes s’appuient désormais sur le concept de direction au centre, nourri de l’interaction entre «apprentissage et performance» et entre «conception et exécution». La clé est dans la construction d’une culture d’entreprise où tous les participants connaissent leur apport personnel à la performance de la maison, dont ils assurent le développement en permanence et collectivement. Cela dit, bien des principes, comme la lutte pour le leadership technologique ou une puissante capacité visionnaire, demeurent des valeurs universelles tout à fait pertinentes.

Mais diriger au centre signifie aussi renoncer à ses responsabilités…

Exactement, parce que la gestion d’entreprise se confond de plus en plus avec une interaction entre des personnes aux connaissances spécifiques très différentes. Cela suppose que tous les participants aient une bonne compréhension du but, des objectifs et des activités de l’entreprise et que leurs diverses tâches soient adaptées aux exigences de l’ensemble du système. Idéalement, le plus grand nombre possible de collaborateurs doivent être associés au développement et à la conception d’une entreprise. Il faut pour cela, à tous les niveaux, de l’indépendance dans l’action, donc de la curiosité et la volonté de décider et de questionner.

Vous mettez aussi l’accent sur l’interaction apprentissage – prestations au niveau à la fois de l’individu et des équipes. A quoi cela correspond-il dans l’idéal?

Dans l’entreprise, la formule «apprendre à apprendre» s’applique de la même manière que dans les sports de compétition ou la formation continue de haut niveau. Après tout, la performance est toujours l’aboutissement d’un objectif fixé. Et celui-ci implique un questionnement: qu’est-ce que je veux réaliser, avec qui et avec quels moyens, pour obtenir le meilleur résultat possible? Dans une entreprise, cela signifie qu’il faut bien saisir les différentes parties d’un processus entrepreneurial ainsi que l’interaction entre les acteurs et les éléments du projet. Souvent, seule la moitié des étapes sont bien pensées, quand elles ne sont pas sautées. D’où la nécessité de programmer correctement le temps nécessaire à l’apprentissage et à la compréhension, surtout en période de changements rapides. La triade apprentissage – action – travail fait partie de l’ADN de la culture d’entreprise décrite ici.

Selon vous, quel rôle la communication doit-elle jouer, dans l’entreprise comme à l’extérieur?

Dans le monde du travail d’aujourd’hui, la circulation de l’information devient de plus en plus complexe et rapide. C’est le cas au sein de l’entreprise, ainsi que, de façon toujours plus évidente, en interaction avec des partenaires et des intervenants à l’extérieur. Que ce soit dans le cadre d’un projet, d’un événement client ou d’un rapport d’activité, à chaque fois la question de la conception et du traitement du travail de communication doit être posée pour obtenir l’effet souhaité, dans l’intérêt de toute l’entreprise comme dans celui de ses partenaires. De plus en plus de salariés sont directement concernés par les décisions prises à l’interne. C’est précisément à ce stade que le travail de communication doit être remis en question et amélioré en permanence.

Pour terminer, comment une PME peut-elle encourager ses employés à tirer tous à la même corde? Donnez-nous votre recette.

En commençant par l’individu et en le renforçant. En abordant ouvertement des questions comme la gestion autonome et en faisant de la culture de l’erreur et du questionnement des facteurs de réussite. En incitant chacun à commencer par soi-même et son environnement immédiat afin de donner une chance à la nouveauté en réalisant différemment ce qu’il faisait jusqu’ici par habitude, voire en y renonçant. En définitive, la règle qui se vérifie toujours est celle-ci: seuls l’encouragement et le soutien actif venus «d’en haut», destinés notamment à renforcer la capacité des employés à critiquer et à apprendre, peuvent contribuer à ce qu’une entreprise ne tourne pas bien en-dessous de ses capacités, ou ne soit entravée dans son développement.